当前位置: 网站首页 > 成功案例
成功案例
国产手机的下一个起点:打造自组织生态能力
时间:2019-12-29  来源:www.oaled.com

在华为和小米之后,几家国内手机厂商纷纷进入“自主研发芯片”圈子。长期以来,手机芯片等关键部件一直是限制供应链容量的主要命运。最近几天,手机组件的价格上涨也使得国内手机厂商再次被动。然后一些媒体指出:自主研发的芯片或手机的下一次革命的起点。

在自主研发的芯片领域有许多成功案例。解决供应链和渠道等一系列问题的关键,如苹果,三星,国内华为和小米,谁在路上,真的是“亲自动手”?最近,资深媒体人秦羽与荣耀总裁赵明的对话似乎揭示了手机制造商未来的成功。专利,渠道甚至产品只是表面因素。核心仍然是创造自组织的生态能力。

爆炸性增长和逐步扩张

尽管形势发生了变化,但国内手机市场已经受到两种文化的欢迎,即爆发式增长和逐步扩张。小米,OPPO和vivo无疑是前者,而后者也有品牌认可,如华为,早期的联想和中兴。

主观上很难判断两种“文化”的利弊,它们本质上是“红利奖励”的产物。例如,小米的崛起与互联网模式的分红密不可分。 OPPO和vivo的明亮表现与在线渠道的持久性无关。即使是看似逐渐增长的华为也无法与3G,4G和消费升级分开。等待有利因素一次又一次出现。

实现爆炸式增长的手机制造商往往扮演颠覆性的角色。正如互联网模式颠覆传统的运营商模式一样,OV的全渠道模型引发了对互联网模式的重新思考。爆炸性增长是一个“更大”的过程,具有机会和风险,所有这些都在市场上得到验证。一个是刻意追求高销量,以自由和亏本的方式销售手机,最终对品牌形象,合作伙伴和用户体验造成不可挽回的损害。另一个聪明的事情是,在追求高销售额的同时,它也在努力赚钱。在产品定价方面,它主张进入中高端市场,幸运的是收获的用户和收入远高于竞争对手。

作为战场的另一面,华为和其他逐渐成长的玩家扮演了颠覆角色,这本身就是市场上最早的一批玩家,也是所谓的既得利益者。逐步扩张是一个“做得很好”的过程。颠覆性的出现也为这些制造商形成了两种刺激,既可以判断形势,也可以在市场战略,技术研发,营销方法等方面与时俱进,从而被颠覆。该对象被转换为新模式的“浮动子”。无论是因为行动的保守性还是拒绝放弃既得利益,市场趋势的错误判断最终都成为颠覆的对象。这就是为什么许多老巨人都倒下了。

然而,从外部因素来看,国内手机市场饱和以及全球手机市场增长放缓是不争的事实,尤其是中国信息通信研究院发布的数据显示国内手机市场2017年3月的出货量同比下降。对于这样一个饱和的市场,新一轮爆发式增长的出现一直是一个小概率事件,而逐步扩张将成为行业发展的主线。从这个角度来看,华为,荣耀,OPPO,vivo,小米等居然站在了同一起跑线上。

为什么要关注自组织生态能力?

事实上,小米和其他自主研发芯片的选择并非毫无根据。得益于华为的麒麟芯片,荣耀在供应链和供应商管理方面具有先天优势。它不需要动摇,特别是在组件成本上升的情况下。这种能力特别有价值。

然而,在赵明对秦岚的回答中,他没有刻意强调华为在研发方面的优势,而是归功于“不断扩大其能力界限,将合作伙伴的能力转化为我的能力”。让人想起赵明之前关于“有朋友有未来”的概念,可以看出华为和荣耀作为逐步扩张的代表,仍然相信“组织向外扩张,扩大边界。 “。

巧合的是,“骑士”凯文凯利在书中提出了“蜂群思想”《失控》。当蜜蜂被分组时,统治者不是女王,女王只能跟随,女王的女儿负责蜂群。何时何地安顿下来.蜂群思维的神奇之处在于,没有蜜蜂控制它,但是有一只看不见的手,一只手从沉闷的成员身上出现,控制整个群体。 Kevin Kelly将其总结为:放弃集中控制并创建自组织生态能力。

之所以将“自组织生态能力”描述为手机的下一个起点,是因为这一理念已经渗透到手机供应链,渠道和软件生态等一系列环节中,并形成了显着的差异。与传统形式。

供应链管理:Apple Power的“迷失”

乔布斯创造了苹果公司的复活,但真正让苹果成为新世纪巅峰的是接班人库克,他是苹果公司供应链系统的负责人。出于这个原因,虽然外界正在追求Apple在产品上的成功,但在朋友的中间,Apple的供应链管理已被封存。

Apple在供应链管理方面的力量绝不是谣言。当Apple本身处于盈利压力之下时,它是直接选择迫使供应商降低组件或服务的价格。例如,从2016年第一季度开始,Apple加强了对供应链的严格管理和控制转移,特别是要求台湾相关供应商将价格降低20%。然而,似乎出现了转机。随着苹果出货量的下降,许多供应商都在寻求减少对苹果的依赖。例如,富士康加强了与其他手机制造商的合作。其次,高通最近起诉苹果。这四家代工厂再次向供应商敲响了警钟:在苹果公司的实力和秩序下,四家制造商拒绝与高通公司达成协议近20年,给自己造成了巨大的商业风险。

该国不乏苹果粉丝,因此它延伸到供应商的严格管理。此前,有媒体报道过小米与供应商关系中“欺负人”的现象。困难的前提是手机制造商拥有大量出货量并且一直在增长。一旦这个前提被打破,没有供应商愿意成为“最好,最耻辱,最耻辱之一”,显示出供应链的危机。

诚然,当市场竞争趋于稳定且爆炸式增长成为小概率事件时,供应商也在寻求更加平等的供需关系。除了加强研发能力外,如何实现与供应链公司的共同发展已成为手机制造商需要考虑的新问题,如坚持严格的供应标准,同时保护供应商的利润,从而在改善产品的同时加强产品供应商标准。质量,这可能是蜂群思维中看不见的手。

渠道管理:不同职位的业务选择

进入2016年后,国内手机市场渠道的讨论空前激烈,尤其是线下渠道已被“封闭”。正如过去对互联网渠道的追求一样,大多数手机厂商仍然对网络渠道问题表现出一些盲目性。

作者更喜欢赵明关于“能力边界”的陈述。在巨头拥挤的手机市场中,不同的制造商有不同的优势和劣势。例如,OPPO和vivo在线渠道的实力离不开过去十年。深耕,下线的一级代理人形成了强大的利益共同体;例如,小米,荣耀和先天的互联网基因拥有良好的互联网渠道和电子商务平台的消费群。这些都是确定手机制造商渠道战略的参考。

但是,现实并没有跟随理想的发展轨迹,小米,魅族,金立甚至锤子在线频道的布局都略显疯狂。以小米为例,在积极推广小米家零售店的同时,也与连锁巨头迪信通等线下渠道达成了相关合作。结果似乎有点令人不满意。从今年2月的线下销售结果来看,OPPO以7002万台赢得冠军,vivo达到617万台,而小米只有1102万台,即使在“轻型”模式下也是如此。根据它获得的2,075,000个单位也相距甚远。

一个简单的事实,销售渠道和商业性质不一定相关。在线渠道和线下渠道对产品的结构成本有不同的要求,在线渠道的结构成本用于影响线下市场。即使是用户也是一种伤害。根据自组织原则,渠道提供者应具有自治的特征,没有强制性的中心特征。简而言之,为渠道合作伙伴提供赚钱的机会,使他们愿意合作并愿意增加投资。

当然,除供应链和渠道管理外,公司的内部管理,用户管理和软件生态也可以看到自组织生态的趋势。例如,Android的Caton和碎片一直是批评的焦点。手机制造商也在这个层面积极优化。传统的方法是改进硬件配置,然后通过运行点向消费者展示力量。但是,采用自组织生态方式,与软件厂商合作,进行有针对性的优化,如荣耀中的“王者荣耀”,“阴阳师”等与上游厂商的热门游戏;积极收集用户反馈,同时对产品进行严格的老化测试也是自组织的想法。

结论

随着市场变得更加饱和,手机行业的残酷竞争将变得更加激烈,爆发性增长的机会将变得越来越尴尬,而之前的案例已经证明短期功利主义不能形成可以成为竞争的能力。传了下来。在这个时代需要的是创造一个足够温和的自组织生态学。

互联网观察家Alter长期致力于智能硬件,云计算,VR和其他行业的观察和研究。微信公众号:spnews